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发表于 2016-8-31 08:41:25
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“逆势改革压力大，但不改革就是死路一条。”——吕芃
山东广电最近动作不断。8月18日，山东广电传媒集团正式揭牌，仪式并不隆重，甚至没有引起过分的关注，但很多人或许并没有意识到，山东广电第二轮改革就此已拉开了帷幕。
8月19日，“山东广播电视台管理体制改革创新动员大会”召开，全台七百多人参加，会场太小，还开了第二会场，改革成为了弦上之箭，在这次动员会上被正式推出。
“这一轮改革我们一定要执行彻底。”揭牌后的第四天，台长吕芃接受了“看电视”专访，关于这一轮改革，吕芃显然有很多话要说。
成立山东广电传媒集团是改革的第一步，也是重要的一步，除了新闻和媒体管理相关的业务之外，其余几乎所有可经营性资产和业务都打包进入集团，进行严格的企业化管理和运营。
与此相对应，台和集团的组织架构、岗位设定和人事管理进行全方位的调整和变动，通过机制变革激发内部活力，是这次改革的核心所在。
过去一周多，吕芃每天晚上十一点之后下班，基本上都在做一件事情：找人谈话。组织架构和岗位全部重新调整设定，打破编制、身份限制，一切以能力为标准，“人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低。”吕芃说，过去喊了十几年的改革口号，这一次一定要坚决贯彻执行。
2015年6月28日正式履新台长职务，如今一年多时间已过，在吕芃看来，改革的时机已经成熟。改革是在上任之初就开始酝酿的，在过去一年的时间里，吕芃一直在各个部委之间奔波，要政策、要支持，同时对内也不断调研，制造改革的舆论氛围。
如今广电行业面临整体下行的趋势，逆势改革往往意味着更大的压力和阻力，“不改革就是死路一条。”在多个场合中，吕芃都这样描述着这次改革的紧迫性。
或许再早五年或者十年，对于广电改革来说是一个更加合适的时机，但吕芃表示，就算再晚也要动起来，否则就是温水煮青蛙。这次改革，甚至被看作是山东台最后的一次机会。
全面改革：机制变革，激发内部活力
2011年，山东广播电视台成立，实行局台分离，这被看作是山东广电的第一轮改革。五年里，山东广电在一些方面确实取得了成果，并为当下的改革奠定了一定基础。但广电竞争异常激烈，吕芃坦言，事实上，在这五年的时间里，山东广电与其他先发兄弟台之间的差距其实是在不断拉大。
“机关化、行政化、官本位”，被看作是目前山东广电机制性积弊的主要特征。目前山东广电全台5500人，仅科级以上干部就超过700人。山东卫视目前458名员工，但真正从事节目生产创作的只有98人，做综艺节目的人员更是少到只有52人。“实际上一线人员很少。”
吕芃告诉“看电视”，山东卫视其实已经表明整个山东广电的发展现状，大量人员积压在行政、后勤等非生产性岗位。“山东卫视为什么打不过其他台？首先兵力上就不行。”打破事业体制，进行企业化运营和管理，打破人才管理的束缚，打通人才晋升通道，激发内部活力，就成为此次山东广电改革的重点。
吕芃接受“看电视”专访
新成立的山东广电传媒集团，将成为山东广电全新的市场化主体，除了新闻和媒体管理之外的一切可经营性业务和资产都打包进入集团。山东广电原有的40余家全资或者控股子公司，在此次整合中裁撤掉7家，其余30余家全部注入集团当中，进行资源整合、业务重组。
山东广电集团注资6亿，资产总规模30亿，形成节目生产、影视剧制作、新媒体开发、商务经营、技术服务、资本管理等“六大板块、多元发展”格局。
业务涵盖综艺娱乐、影视剧、纪录片、动漫等制作及衍生品生产、广告经营、电视购物、版权销售、广电技术服务、手机电视、IPTV、VR等新媒体业务开发，文化产业项目、园区开发运营、基金管理、资本管理，会展、旅游、演艺、培训等线下活动拓展，酒店、楼宇经济、物业服务等。
山东广电传媒集团有限公司架构图
山东广播电视台办公室主任张先是此次《山东广播电视台管理体制改革创新工作实施方案》的起草者之一，在他看来，山东广电传媒集团的成立主要带来两个方面的意义：一是让台里的产业有了经营和管理的主体，二是引入严格的现代企业制度治理方式，打破多年来体制僵化的问题。
此次改革，山东广电坚守三个“不变”：党管媒体原则不变，马克思主义新闻观指导地位不变，社会效益优先不变。吕芃说，这三点是不容讨论的根本性原则，在此之外，变，才是关键词。
过去，山东广电40多个子公司中，盈利的只有四五家，大部分都是不盈利的僵尸企业，新成立的广电传媒集团则要打破这种局面。“一切要效益为先，办企业不就是为了效益吗？”吕芃告诉“看电视”，今后不盈利的企业将一律裁撤。
组织架构上的变革是最显著的变化，而吕芃表示，激发内部活力是此次改革的关键所在。实行真正的岗位管理，真正做到人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低。“岗位管理说了很多年了，阻力很大，一直没有做到，这次争取要做到。”
关键性的岗位实行分类分级管理，进行“五定”：定岗、定准入门槛、定考核办法、定奖惩机制、定退出机制。形成铁打的岗位、流水的兵，“到年底，中层干部如果做得不好，考核靠后，该下就下。”吕芃将这称为改革最关键也是最难的部分。
去机关化、去行政化、打破官本位，成为此次改革的主要原则和内容，所有的资源将向一线倾斜。目前，从政策上允许老事业编制的员工保留事业身份，退休后依旧进入事业体制。而在实际工作中则要打破身份和级别的束缚，干部任免重在品德和能力，身份和资历将退居“次席”。
进行岗位管理之外，打通体制外员工的晋升和发展通道也是重中之重。吕芃介绍，在以往，只有全台964个在编人员才有机会做到中层或者中层以上，而剩下四千多体制外员工只能在中层以下的岗位打转。这种局面也将被打破，成立集团以后，进行公司化管理，台企两边干部将全面打通，体制外优秀人才完全可以做到公司高层。
在一周前的改革动员大会上，吕芃当场搬出了《宪法》和“党章”为改革寻找注脚，“《宪法》规定社会主义实行各尽所能、按劳分配，从来没按身份分配、按级别分配，我们的改革要以《宪法》为准。”他向全台人员表示，不劳而获的情况将不复存在。
动员大会之后的一周，新的岗位和人员争取全部到位，这是吕芃给自己下达的任务，这一周里，吕芃从早到晚都在找各种人员谈话，定好岗位、全员竞聘、重新上岗。
所有的岗位和干部都签订目标责任书，标明期限、权利义务、收入、上缴利润、对集团产业的支持等目标，并且保证目标责任坚决执行到位。
张先向“看电视”介绍，此次改革所进行的内部架构的调整主要有两个特点：一是按照打造媒体融合发展的趋势来设计，二是按照整合资源来设计。围绕这两点，很多部门设计和以往发生了很大的变化，“过去基本都是管理机构，现在职能发生了变化，就是服务。”
进行台企一体化运作，避免无序管理，此次纳入集团的32家公司将彻底按照现代企业制度和完善法人治理结构来进行管理，包括人事权在内的各项权利下放给各个总经理，他们对整个经营负责。
台与集团形成采购关系，包括内容生产人员和技术等全部放入公司进行整合，达到资源的集约和统一，释放过去冗余的生产力，实现资源的最大化，如一些大型节目的生产制作就会得到保障。
深水区改革，打破利益固化的藩篱
从根本上进行机制调整，关系到几千名员工的生存发展和利益，对于山东广电来说，甚至是牵一发而动全身的。
真正从事一线的员工在山东广电并不占据大部分比例，吕芃同时告诉记者，他们中的很多在学历和专业素质上并不高，例如一些摄像、灯光师很多学历很低，没有经过正规的培训。
前段时间，新成立的融媒体中心邀请美国灯光师进行培训，吕芃发现，山东台很多灯光师都没有办法与美国灯光师进行对话，不是语言的问题，而是因为知识结构的差距导致完全听不懂，“四十个灯光师里真正学灯光专业的不超过十五个。”这让吕芃意识到，提高准入门槛进而提高员工整体素质的必要性。
改革，势必会触动一部分人的利益，特别是对山东广电此轮如此深刻的变革来说更是如此。机制调整，机构和岗位重新设定、人员重新分配，对于体制内一部分人来说，一些既得利益将有可能受到动摇。
吕芃告诉“看电视”，现在已经感受到了一些压力，但改革就是得有人做。他表示，这次山东台的改革从自上而下已经形成了一些共识，省委省政府领导都非常关心支持，直接进行指导和帮助，而省内的职能部门也都非常支持，几乎是一路绿灯，尤其是省委宣传部、省文改办各成员单位。“台党委一班人对改革也有共识，大部分员工对于改革的呼声很高。”吕芃说。
早在二十年前，吕芃就领导了齐鲁频道的改革，在当时成立三个广告部进行平行竞争，广告收入从千万级别到实现三年过亿，在当时超过了很多卫视频道的收入，创造了“齐鲁现象”。“改革就要付出代价，哪怕面对攻击、谩骂、威胁，也总得有人去做。”吕芃将这次改革称为头撞南墙，但是也要去撞。
“人人都受益的改革已经不存在了。”在改革动员大会上，吕芃将习总书记关于改革的论述打在了大屏幕上，现在的改革就是要去啃硬骨头，“改革已经到了深水区，要打破利益固化的藩篱。”深水区改革，每个人必须练好游泳的本领。
变革机制、激发内部活力，人才能进能出、干部能上能下、收入能高能低，是核心，也是最难的部分，例如人员的安置和去留就是一个牵一发而动全身的问题。
在传统的事业单位体制下，职位和岗位很难做出调整和变化，而体制外人才的积极性也没办法调动，优秀人才进不来，并且大量流失。但体制内人员却相对固化，激励机制相对僵化。吕芃向记者表示，有的在编员工已经出国十年，但是依旧领着台里的工资，此次改革会将这类冗余人员全部清除出去。
能者多得，打破身份、等级和资历的藩篱，让改革受益于那些有所作为的人。“如果改革之后，三分之二的员工工资比台长高，那证明改革就成功了。”吕芃告诉记者，“改革总体设计要把握好，作为掌舵者也不能在任何方面犯错。”
吕芃让后勤部门在台长办公室门口安装了摄像头，进行24小时监控，“如果有可能，我都希望摄像头放到我的办公桌前，让所有人都能看到台长正在做什么，一切做到公开透明化。”吕芃说，他的办公室永远开着门，在山东广播电视台，任何人，有任何对事业发展的意见和建议，都可以直接找他谈。
逆势改革压力大，不改革就是死路一条
在改革动员会上，一组关于电视和广播全面下滑的数字被打在了大屏幕上，看上去坦诚且让人震惊。
对于广电改革来说，这显然不是一个最好的时代，面对行业趋势的整体下滑，改革所面临的压力会更大，但“不改革就是死路一条”，这几乎已经成了山东广电改革中鲜明旗帜和口号。
“就像是温水里煮青蛙，看着日子还不错，等到意识到的时候已经跳不出来了，这就是我们的现状。”吕芃告诉记者，很多台里的员工之前都没有意识到广电已经发展到了这样的境况。广告大盘下滑，存量保不住，逆势改革注定是一场艰难的变革。
张先也将山东广电的这一轮改革形容为破釜沉舟式的，最后一次挣扎、只许成功不许失败。改革方案从报批到批准，总共经历了两个月的时间，从省委宣传部到各部委都给予了很大的支持，改革的紧迫性体现在了推进的时间表上。“步子迈得很大，但是在稳步推进。”
山东广电此次改革发展的目标是，在“十三五”期间，实现资产总规模和经营总收入“双百亿”，培育3家以上上市公司，打造形成综合实力雄厚、舆论引导力强、国内领先的新型主流媒体集团。
张先告诉记者，此次山东台的改革从制度建设到机制调整以及目标设定，其实并不算先进和激进，一些先发卫视已经在实践并且从中获益，而对于山东台来说，这一次，要坚定的执行和有力的推进。
错失了最佳改革时机，转型是唯一出路
如今宏观经济环境下行，广电行业的马太效应也越来越明显，对于二三线广电机构来说，改革，并不处于一个最佳的时机，或许这就是山东台将此次改革视为最后一次机会的原因所在。
但吕芃告诉记者，一切事在人为，而转型则是此次改革的希望所在。目前，山东广电融媒体中心正在建设当中，将过去五个副处级以上的架构撤销整合成为融媒体中心，以新媒体业务倒逼整合传统广电业务，“这个改革是根本性的改革。”
必须要转型，这是山东广电的判断。“需要打造新平台、打造新流程，光靠传统平台死路一条。”在吕芃的冰箱里，永远放着两个柯达胶卷，提示着转型的必要性，“如果不转型，做得再好也将注定被淘汰。”
目前山东广电架构设计也是按照媒体融合发展趋势和整合资源来设计的，张先告诉记者，包括媒资、大数据采集等都将整合起来进行统一管理。
立足于山东广电现实，迈大步进行改革，同时稳步推进。吕芃期望在今年年底，山东广电能够有一个全新的面貌。“这次改革肯定是头撞南墙，但就算撞得头破血流、遍体鳞伤，也要把墙撞开。”
这一切都让山东广电此次推行的史上最大力度的改革多了一份决绝，而能否抓住这“最后的机会”，令人期待。
专访吕芃：逆势改革，头撞南墙也要上
看电视：此次山东广电改革的背景和原因是什么？
吕芃：这是山东广电的第二轮改革。第一轮改革是在2011年，当时主要从组织架构上把过去局管台的体制进行了有效分设。现在看成绩很大，确实为今天的改革奠定了一个很好的基础。
但是，那次改革是一次大的组织架构的改革，对内部真正的运行机制，包括激发内部活力等方面可以说是没有做到位。
五年来，广电竞争越来越激烈，总体来看，我们和先进兄弟台的差距不是在缩小，而是在扩大。现在我们的机关化、行政化、官本位的倾向比两台合并之前还厉害。
我做了大量数据分析，我们现在整个台里的分配体制，貌似是打破了大锅饭，其实是一种更可怕的大锅饭，叫等级制大锅饭，这种分配状态是最可怕的，大家都想做官。
我这次为什么上任一年以后才搞这轮改革？一个是得上级首先认可和支持，不改革不行了，另外是跟各个部委局办要政策，给大家要划底线。我们内部不停打造舆论，现在时机相对来说比较成熟。
当然，当一个行业出现下滑的时候搞改革，往往是非常困难的，改革压力就大了，但是压力再大也要做。这次改革是头撞南墙，也可能撞得头破血流，撞得遍体鳞伤，但最后的结果是我们一定是把南墙撞开。
看电视：此次改革的重点是什么？
吕芃：从构建上来讲，我们成立了山东广电集团传媒有限公司，把台里的可经营性资产剥离出来，注入到公司，实行公司化管理。
包括我们的非新闻类节目之外的其他团队，都放到公司里面去了。我们的技术装备、技术人员都转过去了，通过这种市场化的机制，消化一部分冗余的生产力。
但频道和频道的经营没有动，这个目前仍然是我们发展最基础的东西，如果基础不牢，地动山摇，几大频道的经营目前还是维持原体制。
改革其实在这几年里都在反复思考，方案做了将近半年。我们有三个“不变”：第一，党管媒体原则不变， 第二，马克思主义新闻观指导地位不能变，第三，社会效益不变。只要这三个不变，其他都可以变。
这次其实最关键的不只是组织架构上的变化，最关键的还是激发内部活力，这是我们这次改革的关键所在，就是实行真正的岗位管理。
人员能进能出，干部能上能下，收入能高能低，说了几十年了，根本做不到，这次我们争取下决心要做到。
关键性岗位要分类分级管理，每个岗位定岗，先把岗位定死了，定准入门坎，定考核办法，再定奖惩机制，定退出机制。
现在我下决心，不管你的身份和资历，就看你的能力，但是要给老同志划底线。事业身份只要好好干会保留。老人老身份，但是在职期间按新办法管理，等退休的时候还是回到事业体制。
我们还成立了一个人才培训交流中心，我亲自当主任，凡是下岗的老同志，工作我给你，我天天给你们上课，保证你们的基本生活没有问题。
其实核心就是这些，说起来很容易，做起来非常难。
除了岗位管理之外，这次我们是打破了体制外员工的晋升和发展通道，过去按照干部管理条例，全台在编员工只有964人能干到中层和中层以上，其他四千多员工只能在中层下面岗位打转，其实这里面也有很多优秀人才。这次用公司体制，体制外人员完全可以做到公司高层，两边干部一起混用。
看电视：改革面临的压力大吗？体现在哪些方面？
吕芃：压力很大，但总得有人做。改革一定要付出代价的，谩骂的、攻击的肯定会有，但是总得做，不做我们就死路一条。
我们本台员工的亲属占的比例特别大，牵一发而动全身。 我们改革一个是总体设计上把握好，另外我们作为改革的掌舵人，具体的执行者，本身在其他方面，任何方面都不能犯错。
这次改革，省委省政府领导都非常关心支持，直接进行指导和帮助，省内的职能部门也都非常支持，几乎是一路绿灯，尤其是省委宣传部、省文改办各成员单位。台党委一班人对改革也有共识，大部分员工对于改革的呼声很高。
看电视：开完动员大会以后，收到的反馈怎样？
吕芃：年轻人欢欣鼓舞，体制外当中有本事想干事的同志欢欣鼓舞，有激动得哭的，给我发短信，发微信，坚决支持改革的。体制内的同志相对来说比较沉静，确实是感受到压力了。
这次动员大会很多同志听了很震惊，没想到台里情况是这样，还以为咱们日子很好过，广电的日子都不好过。我们现在就是温水锅里的青蛙，水温正在逐步升高，升高的速度非常快。等我们意识到了想跳的时候已经出不来了，这是我们的现状。
看电视：目前改革各项宗旨推进得如何？
吕芃：现在就是重新设定岗位，干部的任留，干部轮岗，大家全体重新找岗位，然后是我们梳理几条线，根据我们现在哪些资源，把这些东西剥离出来放到公司去。这个是系统化设计，不是说一拍脑袋就都放过去了，没那么简单，既要魄力，还要有仔细的研究和论断。
今后一切以效益为先，办企业不都是为了挣利润吗？今后无利的企业，或者不可能盈利的企业，一律撤销。
现在让大家都受益的改革已经过去了，总书记关于改革的论述很贴切，改革现在是去啃硬骨头，现在到深水区，所以我们必须练好游泳的本领。 总书记还说要打破利益固化的藩篱， 大家的期待是收入年年涨，我只能让干得多，干得好，干出成效的收入年年涨。
改革最佳时机已经过去了，如果倒退五年或者十年前，那时候整个广电还是很向上的劲头，发展到现在很多矛盾的地方，现在整个大盘子往下走。
看电视：这轮改革总体目标是什么？
吕芃：“十三五”期间实现资产总规模和经营总收入双百亿，我跟他们说，即便是完成了，在全国广电系统也属于中等偏下的水平。希望在年底之前，山东广电有一个比较明显的改观。
看电视：这次改革，山东卫视各方面定位会不会发生变化？
吕芃：八个字：悠久文明，青春中国。悠久文明不能放，总书记到山东视察，对山东提出了很高的要求。其中有一条要求是山东在弘扬中华传统优秀文化，弘扬社会主义核心价值观，特别是挖掘齐鲁文化元素方面，要走在全国前列。
同时，自办节目现在还要加强，我坚信将中华优秀传统文化真正传向世界，起主导作用的还是年轻人。
看电视：既然是逆势改革，希望在哪里？
吕芃：现在大环境确实不行，马太效应越来越明显。不容易，反正我个人是下定决心，不成功便成仁。
希望就是转型，这次我们做融媒体中心，把电视新闻中心、公共频道、体育频道、国际频道、齐鲁网，这五家副处级以上架构全部撤销了，到融媒体中心，从工作流程和状态上进行调整，以我们的新媒体业，来倒着整合传统广电业务。
这个改革是根本性改革，必须要转型，得打造新平台，打造新流程，光靠传统平台死路一条。
最难的在于转型，内部体制只要有魄力，有办法，有决心，就能改。但是转变这个业态很麻烦。守住阵地，创造新的形态，我们最大的价值还是喉舌功能。
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